自2002年參與埃塞俄比亞泰克澤水電站建設(shè)起，公司便開始逐步拓展海外市場，此后業(yè)務(wù)版圖持續(xù)擴展，逐步覆蓋非洲、南美洲、東南亞、中東等區(qū)域，足跡廣泛分布于埃塞俄比亞、安哥拉、利比亞、加蓬、乍得、博茨瓦納、坦桑尼亞、玻利維亞、阿根廷、泰國、伊拉克等十多個國家，所涉項目橫跨水利建設(shè)、電力工程、房建、市政、公路、鐵路、基礎(chǔ)設(shè)施、新能源以及新興的工業(yè)建筑等多元領(lǐng)域，先后成功承建70余項項目，達成了多領(lǐng)域、多國別協(xié)同共進的繁榮發(fā)展態(tài)勢。二十余載歲月里，國際公司在海外項目的履約管理進程中，持之以恒地優(yōu)化管理流程、增強執(zhí)行效能、升華服務(wù)品質(zhì)，全力確保項目按時交付，進而贏得了業(yè)主的深度信賴與市場的廣泛贊譽，鑄就了堅實的口碑。

機制建設(shè)筑基石

國際公司建立了完備的項目管理體系，在工程質(zhì)量管理、經(jīng)營管理、物資設(shè)備管理、安全管理、合規(guī)管理等諸多方面制度齊全完善，全面覆蓋項目從交底、策劃、履約直至尾工管理的全生命周期。其中，公司海外在建工程項目履約管理辦法緊密貼合公司在新形勢下海外工程項目管理的實際狀況，建立了規(guī)范化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的項目管理體系，有力強化了履約意識，防范履約風險，是海外項目履約管理的總體綱領(lǐng)?！吨袊姷谒墓こ叹钟邢薰緡H公司項目交底管理辦法》切實保障了新中標項目履約團隊及相關(guān)人員能夠精準、透徹地把握項目背景與特性、投標及談判的關(guān)鍵要點與過程、項目內(nèi)外部合作關(guān)系、合同要求與目標、項目重點難點以及風險因素等核心內(nèi)容，推動項目實現(xiàn)從市場營銷階段向項目履約階段的無縫銜接與平穩(wěn)過渡?！吨袊姷谒墓こ叹钟邢薰緡H公司項目前期策劃管理辦法》進一步對國際公司項目前期策劃工作予以規(guī)范和指引?！吨袊姷谒墓こ叹钟邢薰緡H工程尾工項目管理辦法》則通過明確項目尾工管理職責、優(yōu)化資源配置、限定尾工完成時間并核定尾工費用等有效舉措，對尾工項目實施精準管理。各項管理制度與管理要求均得以扎實落實與嚴格執(zhí)行，切實有力地提升了國際公司工程項目的管理水準。

資源配置保履約

國際公司堅定不移地貫徹“一國一策”“一項目一策” 方針，全力實現(xiàn)資源效益的最大化，使其與施工組織設(shè)計精準匹配。國際公司著重提升屬地化資源配置能力，積極主動地融入當?shù)厣鐣闻c經(jīng)濟環(huán)境，持續(xù)擴大屬地化員工的聘用比例，尤其是屬地化員工中高級管理人員的占比，及時精準地掌握豐富多元的設(shè)備物資供應(yīng)商、工程分包商、設(shè)計咨詢公司等屬地資源，并在項目策劃中優(yōu)中選優(yōu)，竭力達成最佳配置，實現(xiàn)利益的最大化。5個國別分公司在現(xiàn)有屬地化推進成果的基礎(chǔ)上，以在建項目為依托，在人才屬地化領(lǐng)域持續(xù)斬獲突破性進展。伊拉克示范學校項目累計為當?shù)靥峁?8000余個工作崗位，在高峰期每月為屬地提供1800余個工作崗位。項目部屬地員工中管理人員的占比顯著提升，截至 2023年末已高達77%，達成了部分高端屬地化目標。安庫內(nèi)內(nèi)省抗旱工程標段5-71號恩度大壩建設(shè)項目，先后為當?shù)貏?chuàng)造450余個工作崗位。巴哈達爾新航站樓項目累計為當?shù)靥峁?0余個管理崗位以及300余個施工崗位，泰國華富里鐵路項目為當?shù)?、分包商等累計?chuàng)造了上千個工作崗位，屬地化管理人員占比高達 50%。

海外項目的物資設(shè)備采購運輸戰(zhàn)線漫長、種類繁雜且數(shù)量巨大，在采購管理環(huán)節(jié)建立了嚴格管理機制。首先，在分包商和供貨商的遴選上，嚴格遵循立項審批、招標評審、合同洽談與簽訂的規(guī)范流程。立項審批階段，對分包工程的各項特征展開詳盡調(diào)查，確保篩選出具備資質(zhì)與能力的供應(yīng)商，同時積極選用符合環(huán)保標準的材料和設(shè)備，優(yōu)先采購持有綠色建材證書、電器能效一級證書等環(huán)保認證的產(chǎn)品。在物資設(shè)備進場配置方面，亦采取了一系列行之有效的舉措，涵蓋合理安排供貨時間，減少倉儲倒運頻次，降低設(shè)備損壞風險等，全方位確保物資設(shè)備供應(yīng)的穩(wěn)定性與可靠性。

管控手段日日新

一是聚焦“雙重”項目，齊抓共管推進度。成立領(lǐng)導(dǎo)小組，全面引領(lǐng)并指導(dǎo)公司境外雙重項目的履約管理、風險防范與化解工作，協(xié)調(diào)解決內(nèi)外部重大問題。采用“一對一”模式，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭蹲點項目指導(dǎo)，并通過前后方日例會、專題會等形式，推動項目重回正軌，步入良性發(fā)展軌道。二是做實前期策劃，齊頭并進增效益。充分發(fā)揮專家技術(shù)團隊對新開工項目的技術(shù)指導(dǎo)與服務(wù)效能，項目前期策劃推行分層策劃模式。首先，以公司或國際公司作為主體開展決策層面策劃，明確項目管理組織模式，選定項目經(jīng)理及主要班子成員，確定資金計劃與融資方案；其次，以國際公司或國別分公司為主體實施管理層面策劃，涵蓋項目班子與機構(gòu)設(shè)置、項目管理體制與職能定位、項目總體經(jīng)營目標與經(jīng)濟責任明確、主要資源配置方案、分包控制方案、項目檢查考核與績效考核方案、項目重大技術(shù)問題的支持舉措等；最后，由確定的項目部主要管理人員進行實施層面策劃，包括項目施工組織與技術(shù)方案的再設(shè)計、項目資源配置（人員、設(shè)備、物資）策劃、項目建造合同總收入與總成本策劃、項目目標成本管理策劃、項目合同變更索賠策劃、項目資金收支策劃、項目風險規(guī)避方案策劃等。

項目實施策劃緊密依據(jù)合同條件與項目特點展開，全面統(tǒng)籌、縝密構(gòu)思經(jīng)營方案，精細分析測算從開工至完工所產(chǎn)生的成本，明確項目目標，精心組織構(gòu)建管控模式，科學設(shè)計項目施工組織與技術(shù)方案，合理編制進度計劃，優(yōu)化配置項目資源，制定風險規(guī)避方案，規(guī)劃流動資金需求額度等一系列關(guān)鍵事項，并注重過程管控。在策劃資源配置方面，從公司、國際公司、參與分局三個層面實施分級管理，實現(xiàn)全面覆蓋，借助公司專業(yè)技術(shù)平臺，國際公司充分發(fā)揮商務(wù)管理優(yōu)勢，分局彰顯技術(shù)優(yōu)勢，各方相互借鑒、博采眾長，同時高度重視結(jié)合海外項目實際情況，在做好傳統(tǒng)策劃內(nèi)容的基礎(chǔ)上，重點完善項目相關(guān)方溝通管理、保函保險管理、外籍勞務(wù)管理、屬地化管理、財稅管理等內(nèi)容，提升前期籌劃的精準度，確保計劃貼合實際、切實可行。前期策劃猶如項目實施的藍圖與標尺，項目執(zhí)行過程中需時刻以其為參照，及時察覺偏差，果斷采取措施予以糾偏。

三是推動精細化管理，多措并舉強執(zhí)行。借助月度經(jīng)營分析會、成本分析會、視頻專題會等多種形式，強化對項目過程的動態(tài)監(jiān)督，為每個項目建立獨立臺賬，形成《主客觀制約問題清單》《重大技術(shù)、進度風險監(jiān)控月報表》《在建項目月度工程履約分析報告》《在建項目月度管理綜合評價報告》，安排專人負責，持續(xù)跟蹤督導(dǎo)，確保各項措施落地見效，實現(xiàn)項目過程管控的精細化。充分發(fā)揮退休老專家在項目履約、索賠調(diào)差工作中的關(guān)鍵作用，指導(dǎo)并協(xié)助項目發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提升項目管理效益。

四是防范化解重大風險，標本兼治抓質(zhì)效。提升項目創(chuàng)效能力。樹立 “三策劃、兩管理、一支撐” 的經(jīng)營工作理念，從經(jīng)營層面強化對項目進度計劃執(zhí)行、資源配置、合同分包、變更補償及技術(shù)措施、成本核算分析等全要素的過程管控，強化項目成本管控意識，加大成本管控制度的執(zhí)行力度。將項目創(chuàng)效策劃置于關(guān)鍵位置，及時鎖定一次經(jīng)營成果，明確二次經(jīng)營方向與目標，助力項目生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)預(yù)期利潤。樹立 “敢于索賠，善于索賠” 的意識，高度重視項目履約過程中的商務(wù)合同管理工作，增強相應(yīng)資源配置，提升合同管理能力。持續(xù)加強 “兩金” 管控，強化 “兩金” 源頭管理，“壓存量” 與 “控增量” 并重，提高合同支付比例、縮短結(jié)算周期，細致分析梳理 “兩金” 構(gòu)成，制定切實可行的壓降舉措，層層壓實責任，落實獎懲機制，加速資金回流。

五是規(guī)范物資設(shè)備管理，數(shù)“智”賦能巧節(jié)流。推行集采平臺海外版，強化集中采購管理，熟練掌握相關(guān)流程，拓寬第三國采購路徑，充分運用數(shù)字化、智能化工具手段，推動采購管理向供應(yīng)鏈管理升級，借助信息系統(tǒng)提升自身管理能力，助力上游供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進數(shù)據(jù)信息更加透明、高效。嚴格把控設(shè)備運輸包裝，實現(xiàn)降本增效目標。伊拉克水泥廠從招標階段便引入貨代專家，對廠家包裝方式逐一細化優(yōu)化，既增強了吊裝可靠性，又節(jié)約了海運成本。伊拉克水泥廠項目對中標供應(yīng)商進行優(yōu)中選優(yōu)，在公示前與供應(yīng)商展開二次價格談判，大幅節(jié)省了采購成本。

公司國際業(yè)務(wù)之路，任重而道遠。國際公司將緊緊圍繞公司開源節(jié)流要求，持續(xù)深耕國際市場。持續(xù)優(yōu)化項目管理流程，提升資源利用率，精準把控成本，以精細化管理降低運營損耗。